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2005年3月5日，在安徽蕪湖奇瑞汽車公司總部營銷樓六層的簡樸辦公室裡，平日異常低調的奇瑞汽車公司董事長、總經理尹同耀身著藍色工裝，接受《環球企業傢》的專訪。這是他2005年首度會見媒體。他坦言2004年是一個“難忘的也是無比糟糕的一年”——宣傳上是熱熱鬧鬧，經營上卻不十分令人滿意，” “是銷售公司把全公司拖上瞭死亡之路”四十不惑的他言語中充滿瞭自責和反省，“沒有形成一個好的網絡，配件服務也沒有做好，造成我們競爭不力。最根本的是沒有建立一套完整的體系，用瞭一些能力不強的人。－－引文 很顯然，作為奇瑞汽車的當傢人，奇瑞汽車董事長、總經理尹同耀對於2004年奇瑞銷售公司市場表現極端不滿，其反思的色彩十分濃厚。但是，面對銷售公司的業績，奇瑞關於“是銷售公司把全公司拖上死亡之路”的判斷卻有失偏頗！奇瑞銷售公司的市場表現深刻地反映瞭奇瑞畸形的經營戰略帶來的發展危機，單純地從銷售公司層面尋找原因肯定不會給未來奇瑞汽車發展帶來根本性變化。銷售公司作為企業的利潤載體仍將承擔戰略錯位帶來的不良後果。因此，不管是先前的銷售公司老總孫勇，還是他的繼任者金弋波，乃至於現任銷售公司老總李峰，隻要是經營戰略不發生改變，都很難改變奇瑞汽車市場困局的噩運。隻不過孫勇比較幸運，因為他恰好處於一個汽車市場迅速成長時代，而金則非常不幸，剛剛趕上汽車行業戰略大轉型，加上2004年又恰好是奇瑞一個多事之秋。李峰總經理能否給蕭條的奇瑞帶來革命性的變化，我以為，在戰略不改變情況下，依然很難。 企業戰略發展無外乎兩種選擇，其一是成本領先戰略，通過系統管理與大規模市場占有率，市場效率提升，創造絕對領先於競爭對手的成本優勢。其二就是差異化戰略。一般情況下，企業通過大量原創性技術與生產技術選擇，創造有別於競爭對手的產品戰略或者是品牌戰略，從而不斷獲得高溢價的市場收獲。 奇瑞汽車在中國乃至於全球汽車市場發展戰略定位是什麼？從某種意義上看，奇瑞汽車的經營戰略還是相當模糊的！ 首先，我們從奇瑞大幅度提升產能，大幅度控制成本，大幅度提高市場占有率角度看，奇瑞采取的很顯然是成本領先型企業發展戰略目標，如果從這個角度去看，奇瑞的一系列市場行為便有瞭很好的戰略註腳。對於奇瑞來說，就是要判斷，自己這種發展戰略能否經得起市場競爭考驗！ 其次，我們看奇瑞汽車在原創技術與品牌塑造上持續不斷投入，又給瞭我們一個新的戰略判斷，奇瑞汽車希望在原創技術基礎之上創造一個絕對差異化的汽車品牌。 如果將上述兩種交叉起來，我們便會發現，奇瑞汽車當前面臨的戰略性困局有多麼深刻，奇瑞銷售公司又面臨著一個多麼尷尬的局面。 差異化戰略需要大量的利潤型資金支持，因為他所有技術都是原創性技術，它必須獲得原創性技術帶來的頭啖湯效應，表現在市場上就是產品溢價能力很強，但是，從現在看來，奇瑞汽車在市場上溢價能力很差，這樣就出現瞭差異化經營戰略與產品溢價能力很低，不可調和的戰略性矛盾，長期以往，我們很難想象，奇瑞憑什麼維系這種戰略化經營所需要的利潤資源。作為技術研發部門，他們也有理由懷疑：為什麼我一個具有很強原創性技術產品，在你的經營平臺上被賣成一堆碎銅爛鐵的價格，原創技術的價值在哪裡！ 從經營戰略上判斷，奇瑞汽車在經營戰略選擇上不可能出現成本領先戰略與差異化戰略並行不悖的戰略選擇。 為瞭使奇瑞汽車管理層對奇瑞戰略性經營策略選擇有一個清醒的認識，我們對成本領先性企業經營戰略進行深入分析，看奇瑞汽車在選擇成本領先性戰略中深處的艱難與未來發展的方向。 成本優勢是一種比較優勢，其本身是一種動態的體系，隻有在與核心競爭對手比較中，才能夠判斷出成本領先優勢關鍵策略點。那麼，相對於競爭對手，奇瑞汽車的成本優勢體現在哪裡？ 首先是土地成本優勢。由於奇瑞深處安徽蕪湖，又有很強的政府政策性背景，其獲取建設性土地費用很低，這可能是奇瑞強調的成本優勢之一。 但是，遺憾的是，這種政策性優勢可以說在全國各個開發區都可以輕易獲得，土地成本在今天的中國市場簡直是不可能構成成本優勢。由於很多跨國公司在中國市場經營有數十年之久，土地成本早已經被完全消化，因此，奇瑞汽車的土地成本優勢其實根本不構成戰略性優勢資源！ 其次，建設成本優勢。 一直以來，奇瑞非常得意地就是其建設成本。“當其第一輛汽車開下生產線的時候，整個由荒灘起傢的工程投資僅僅17.52億元人民幣，創下瞭國內紀錄，成為奇瑞人津津樂道的掌故。而奇瑞通過提供空地讓人種草植樹掙錢同時自己廠區也得到綠化的省錢之道還在一直延續。” 幸好奇瑞還是有自知之明，奇瑞的建設成本優勢也就是“國內”水平，而今天，奇瑞面臨的競爭對手是誰？是德國大眾，美國通用，日本豐田，韓國現代！作為全球配置資源，他們的建設成本絕對不會比奇瑞高，隻是深諳經營戰略的跨國公司絕對不會將這種優勢作為傳播資源罷瞭。因此，奇瑞的一次性建設成本優勢根本不構成長久的成本競爭優勢，奇瑞無疑應該有清醒的認識。 第三，人力資源成本優勢 人力資源成本優勢一直是奇瑞汽車津津樂道的成本優勢，果真如此嘛？其實，奇瑞的人力資源成本我們認為不僅不能構成成本優勢，甚至於在某種意義上增加瞭奇瑞汽車的機會成本，給奇瑞汽車未來發展帶來瞭很大的不確定性因素。 全球汽車制造企業的技術發展趨勢是減少技術性工人投入，增加自動化技術在生產過程中的使用，我們看，在普通汽車制造企業，已經很難看到普通技術工人存在。就是奇瑞這樣的企業，普通工人在企業員工中的比重也在大大降低，工人的成本占整個企業產品制造成本也是很低的。 其實，從輔助性技術工作，包括研發、傳播、服務、資訊等支持系統看，奇瑞要想獲得跟競爭對手平起平坐的效果，就不可能逃避成本壓力！全球性廣告公司、工業設計公司、技術研發公司、媒體公司都是充分競爭的平臺資源，他們是不會為國產品牌奇瑞網開一面的。 從另外一個角度看，奇瑞在使用人力資源過程中采用的外來和尚會念經，外來空降兵高工資的策略對培養內部戰略性人力資源結構十分不利，奇瑞汽車在高度依靠外來人力資源付出的機會成本是有目共睹的，不要說奇瑞經營戰略的斷層，奇瑞汽車銷售業績與品牌策略大幅度波動也深刻地印證瞭這種機會成本的存在！
王傳才：華聞華通（北京）管理咨詢有限公司，大中至正（安徽）營銷咨詢有限公司，董事長兼首席顧問，國內著名管理咨詢專傢。03年度，提出新產品戰略汽車後級安裝擴大機濾波電容營銷理念，並推出《藍海思維與紅海戰略---新產品戰略性營銷與管理》專著；09年度，將運用於白酒行業的結構化理論進一步上升到所有充分競爭的快速消費品領域，形成瞭快速消費品跨越式發展的結構化戰略/結構化品牌/結構化營銷/結構化管理工具體系。重低音一定要裝電容嗎
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